Uz satura rādītāju     

2.1. Pamatmodelis

    Ekspertu grupa ir izvēlējusies modeli, ko izveidojis Eiropas Kvalitātes vadības fonds (EFQM).
Šo modeli ir izstrādājis Nīderlandes kvalitātes Institūts (Instituut Nederlandse Kwaliteit) divās publikācijās: Pašnovērtējuma rokasgrāmatā (Gids voor zelfevaluatie) un Izvirzīšanās un pilnveides rokasgrāmatā (Handleiding Positiebepaling en Verbeteren), kuras abas ir speciāli izglītībai gatavotas versijas.
    Šī izvēle tika izdarīta ne tikai tādēļ, ka minētais modelis ir ļoti vienkārši saprotams un izmantojams, bet arī tādēļ, ka tas ir pilnīgāks par pārējiem modeļiem. Ekspertu grupai arī šķita, ka ir svarīgi radīt un saglabāt saiknes ar tirdzniecībā un rūpniecībā pastāvošajām iniciatīvām un attīstību gan Nīderlandes, gan Eiropas biznesa sektoros. Šī attīstība un iniciatīvas ir virzītas uz to, lai iedrošinātu organizācijas izmantot visaptverošā kvalitātes menedžmenta principus un stimulētu tās tiekties uz nepārtrauktu kvalitātes pilnveidi.
    Ekspertu grupa uzskatīja, ka ir nepieciešams izstrādāt tādu versiju, kas būtu tieši virzīta uz augstākās izglītības specifiskajām prasībām, lai tādējādi veicinātu modeļa lietderīgumu (un tā pieņemšanu). Tajā pašā laikā modelis ir papildināts ar vairākām pēdējā laikā biznesa studiju jomā gūtām atziņām, turklāt visi pamatmodelī definētie kritēriji ir pielāgoti izmantošanai izglītības organizācijās un satura ziņā ievirzīti uz augstākās izglītības studiju programmām

Pamatmodelis ilustrē to, ka līdervadība (skat. 4.2. sadaļu) sniedz saturu un virzību politikai un stratēģijai (4.3. sadaļa), cilvēkvadībai (4.4. sadaļa) un resursu vadībai (4.5. sadaļa). Šie ir organizatoriskie nosacījumi, ar kuru palīdzību atbilstošā veidā var tikt īstenota procesa vadība (4.6. sadaļa) (uzlūkojot to kā izglītības procesu: sagatavošanās, realizācija, sekojošie pasākumi un saistītie atbalsta procesi).
Tas nosaka dažādo ieinteresēto pušu apmierinātības pakāpi: klientu apmierinātību (5.3. sadaļa), cilvēku apmierinātību (5.4. sadaļa) un ietekmi uz sabiedrību (5.5 sadaļa). Šie kritēriji, kā arī veids, kā tie cits citu ietekmē, ved pie vēlamajiem biznesa rezultātiem (5.6. sadaļa), kuri ietver kvalitātes uzlabojumu radītos rezultātus.
Šī iemesla dēļ organizācija formulē savus plānus un mērķus, veic darbības un mēra to rezultātus. Rezultāti tiek nodoti atgriezeniskās saites veidā un notiek pasākumi, kuru rezultātā rodas jauni plāni, jaunas darbības, tādējādi noslēdzot (Deminga) ciklu (Plāno- Veic- Izvērtē- Rīkojies). Shematiski to var attēlot šādi:

Vēl vairāk, viens un tas pats cikls tiek izmantots visiem kritērijiem. Piemēram, politikas un stratēģijas cikls sākas ar politikas plāniem un dokumentiem un beidzas ar novērtējumu un pilnveidi. Principā šis nepārtrauktās pilnveides process notiek attiecībā uz katru no kritērijiem.

2.2. Attīstības stadiju izskaidrojums

    Uz EFQM modeli balstītajā augstākās izglītības kvalitātes uzlabošanas metodē visi deviņi kritēriji un to atsevišķi komponenti ir izstrādāti piecās attīstības stadijās. Šīs piecas stadijas parāda izaugsmes ceļu jeb, citiem vārdiem, pilnveides virzienu no pirmās stadijas līdz piektajai stadijai, turklāt katra stadija ietver iepriekšējo attīstības stadiju.
    Punktu skaits, kas novieto organizāciju 1. stadijā, nenozīmē, ka izglītības organizācija realizē zemas kvalitātes studiju programmas; tas drīzāk norāda, ka organizācija ir spējīga uz izaugsmi, ejot cauri četrām pārējām attīstības stadijām, kā rezultātā pieaugs kvalitātes nodrošināšanas garantija. Izaugsme var notikt piecās dimensijās:

• Orientācija: tā ir pakāpe, līdz kurai organizācijai ir ārējs viedoklis (no iekšēja uz ārēju), kas daļēji saistās ar ārēju līdzdalību un partnerību;
• Līdzdalība: tā ir pakāpe, līdz kurai mācībspēki, piegādājošās(domātas skolas, no kurām nāk studenti - tulk.) skolas un profesionālā joma ir iesaistīti lēmumu pieņemšanā; atbalsta bāze (no indivīda uz sabiedrību);
• Politikas veidošana un tās ieviešana (no atsevišķu aspektu politikas uz sistemātisku politikas veidošanu visās jomās un no īstermiņa uz ilgtermiņa politiku);
• Vienošanos dokumentēšana (no neformālām, nereģistrētām vienošanām uz iedibinātu procedūru sakārtošanu un pilnveidi);
• Pilnveide (no problēmu risināšanas pēc vajadzības uz notikumu paredzēšanu un no izolētiem mērījumiem uz uzskatāmiem uzlabojumiem).

    Attīstības stadijas tika noteiktas saskaņā ar Nīderlandes kvalitātes institūta (Instituut Nederlandse Kwaliteit) veidoto klasifikāciju un tās ir iedalītas: uz darbību orientētajā, procesorientētajā, sistēmorientētajā, ķēdes orientētajā un uz visaptverošo kvalitātes vadību orientētajā.

Piecas stadijas, kurās var izrādīties izglītības organizācija

    Kā jau iepriekš definēts un aprakstīts, minētās piecas stadijas izglītības organizācijai var nebūt pārāk pazīstamas. Šī sadaļa ir veidota ar nolūku parādīt, kā nodaļa, fakultāte vai augstskola kopumā var izrādīties 1., 2., 3., 4., vai 5. stadijā. Lai uzsvērtu, ka katrai no stadijām pašai par sevi ir liela vērtība, esam arī piešķīruši katrai no stadijām krāsu (Pateicoties Ģentes Augstskolas mākslas nodaļai Beļģijā).
    Šī atspoguļošana krāsu veidā dod katrai izglītības organizācijai arī iespēju izvēlēties paleti (dažādo stadiju komponentes), kas tai ir vispiemērotākā. Glezna, ko šādā veidā rada izglītības organizācija pēc definīcijas ir unikāla: “iezemiešu” mākslas darbs. Aprakstot katru no piecām stadijām, analizēsim visas piecas dimensijas- orientāciju, līdzdalību, politiku, dokumentēšanu un pilnveidi. Šo dimensiju detalizēts apraksts ir sniegts I pielikumā.

I stadija: Uz darbību orientēta                 

    Nodaļā, departamentā vai augstskolā kopumā, kuras vidējais novērtējums pa visām pozīcijām to novieto 1. stadijā, profesionālis, amatnieks, pasniedzējs speciālists ir tas, kurš māca studentus, kā atrast ceļu uz savu priekšmetu, pamatojoties uz savu individuālu šā priekšmeta vai profesijas redzējumu. Pasniedzēja darbības galvenokārt ir virzītas uz zināšanu tālāknodošanu. Daļai pasniedzēju var būt daudz kontaktstundu (piem., 28 stundas nedēļā). Centrālais objekts ir priekšmeta saturs. Studentu konsultēšana notiek individuāli un to veic pasniedzēji, kuri vēlas to darīt. Pirmkārt un galvenokārt pasniedzējs ir profesionālis.
    Reālā mācīšana ir stingri individuāla. Organizatoriskā politika ir virzīta uz to, lai veicinātu pasniedzēju darbību un, zināmā mērā, lai ļautu pasniedzējiem pašiem darīt savu darbu. Darba metodika un kultūra ir ļoti neformāla. Atsevišķo pasniedzēju kompetences summa veido organizācijas kopējo skatījumu uz profesiju un izglītību. Lēmumi parasti tiek pieņemti pēc vajadzības, un tie ir paredzēti īsam termiņam.
    Mērķi ir formulēti katram atsevišķam priekšmetam.
    Nepieciešamība dokumentēt vienošanās tiek izprasta tikai līdz zināmai robežai.
    Ja kvalitāte vispār tiek vērtēta, vērtēšana galvenokārt ir atsevišķa pasniedzēja pienākums.
    Šajā stadijā izglītības organizācija varētu tikt saukta par amat- vai priekšmetorientētu skolu.
    Mākslas nodaļām parasti piemīt liela daļa no uzskaitītajiem 1. stadijas raksturojumiem. Izglītības process ir organizēts galvenokārt mācību gada vērtēšanas veidā. Organizācija nav izvēlējusies pieņemt vienotu redzējumu uz mākslas veidu, ko tā māca un uz izglītību, ko tā sniedz, bet drīzāk sniegt plašu telpu citiem, turklāt visai atšķirīgiem redzējumiem. Kontakti starp “meistaru” un “skolnieku” ir bieži un intensīvi. Piemēram, tiek pieņemti lēmumi izmantot augstākās klases mūziķus par konkrēta mūzikas instrumenta spēles pasniedzējiem. Šiem cilvēkiem bieži ir ļoti personīgs skatījums uz savu mākslu un uz veidu, kā tai jātiek pasniegtai, taču tas ir jānovērtē, nevis jāiznīcina ar noteikumiem, procedūrām vai sistēmām. Šo darbu nav iespējams veikt bez saviļņojuma, bez aizraušanās, tieši tādēļ šai stadijai ir izvēlēta sarkanā krāsa.

                    2. stadija. Procesorientētā            

    Izglītības iestādēm šajā stadijā ir raksturīgi, ka ne tikai priekšmetu saturs, bet arī izglītības process saņem pienācīgo uzmanību. Pasniedzēji pievērš lielu uzmanību savu pasniegšanas metožu efektivitātei. Studenti, ja vēlas, var saņemt mācību konsultācijas. Pasniegšana ir profesija. Pasniedzējs pirmām un galvenām kārtām ir pedagogs. Skola ir iedalīta specializētās sekcijās. Pasniedzēju autonomija ir samazinājusies, jo tiem ir jāpieskaņo savs darbs citu kolēģu darbam. Tas nozīmē arī to, ka pasniedzējiem ir jākonsultējas citam ar citu par to, ko tie dara savos kursos.
    Pastāv skaidra īstermiņa politika. Organizācijas līmenī sāk iezīmēties politikas cikla kontūras, taču politika aprobežojas ar nedaudziem organizācijas aspektiem. Specializētajām sekcijām ir kopīgs viedoklis par profesiju un izglītību. Specializēto sekciju iekšienē mērķis ir integrācija – piemēram, izmantojot tematiskos kursus. Sasniedzamie galarezultāti ir formulēti katrai disciplīnai vai tēmai. Darbības, kas jāveic studentiem šādas tēmas ietvaros, ir dokumentētas.
    Procedūras kļūst nepārprotamākas un caurredzamākas. Izglītības procesa daļas ir aprakstītas un dokumentētas.
    Novērtēšanas sistēmas sastāvdaļas darbojas – atbildība par tām ir uzlikta specializētajām sekcijām.
    Studiju programmu, studiju nodaļu vai augstskolu kopumā, kura “vidēji” atrodas 2. (procesorientētajā)stadijā, varētu dēvēt par pasniegšanas skolu.
    Katedrām, kādas tās bija pirms desmit gadiem, kad tika veikti rūpīgi eksperimenti ar modularizāciju un integrāciju, izmantojot tēmas un projektus, piemita daudzas šīs stadijas iezīmes. Izglītības organizācija ir izvēlējusies nepieņemt vienotu izglītības redzējumu, bet gan sniegt specializētajām sekcijām pietiekamas iespējas dot savu konkrēto ieguldījumu profesijas profilā. Izglītības attīstība galvenokārt notiek šo specializēto sekciju iekšienē. Bez tēmām un projektiem mācību plāns satur arī daudzus atsevišķu priekšmetu moduļus. Pasniedzējus izvēlas ne tikai pēc to zināšanām konkrētajā priekšmetā, bet arī pēc to didaktiskajām spējām un pieredzes. Šī pieeja ir zināmā mērā līdzīga biznesam, tādēļ šai stadijai ir izvēlēta zilā krāsa.

3. stadija – sistēmorientētā

    Izglītības iestādēm, kas atrodas 3. stadijā, ir raksturīgi, ka ne tikai priekšmetu saturam un izglītības procesam, bet arī atbalsta procesiem ir pievērsta pienācīgā uzmanība. Par organizācijas un tās sniegtās izglītības centrālo objektu ir kļuvis studenta mācīšanās process. Studiju iespējas un “mazā mēroga kvalitāte” ir šīs stadijas galvenie jēdzieni. Pasniedzēju darbība ir atvasināta no studentu darbības. Katrs students saņem studiju konsultācijas. Pasniegšana ir kļuvusi par mācīšanās procesa veicinātāju. Pasniedzējs ir studenta mācīšanās procesa menedžeris, viņa “studiju treneris”.
    Studiju kursi kā organizācijas sastāvdaļas ir kļuvuši par kompetences centriem visai organizācijai. Studentu un darbinieku iesaiste procesā izteikti pieaug. Atsevišķu pasniedzēju autonomija ir vēl vairāk samazinājusies, jo studiju programmas ietvaros tie darbojas kā komandu locekļi, uzņemoties kopīgu atbildību par programmu (piemēram, caur problēmorientēto vai projektorientēto pasniegšanu).
    Studiju programmas vadība – komanda, kuras uzdevumos ietilpst menedžments, izglītības veidošana, pasniegšanas darbs, pētniecība un pakalpojumu sniegšana trešajām pusēm, – uz līdzdalības līgumu pamata vada pasniedzēju grupas. Iestādei kopumā ir izstrādāta vidēja termiņa politika. Attiecībā uz šo politiku ir formulēti izmērāmi mērķi.
Ir sagādāti uzskatāmi pierādījumi, ka darbības tiek veiktas saskaņā ar norādījumiem un procedūrām.
Vispārējā orientācija pārvietojas no iekšējas uz ārēju, un tā ir vērsta uz tirgu un uz profesiju. Kvalitātes vadības sistēma darbojas, un tā ir uzsākta, rūpīgi definējot un izmantojot veikuma indikatorus. Organizācija ir atbildīga par kvalitātes pilnveidi. PVPR cikls (t.s. Deminga cikls - plāno-veic-izvērtē- rīkojies) ir noslēgts un pilnībā realizēts.
Studiju programma, katedra vai augstākās izglītības iestāde kopumā 3. stadijā varētu tikt saukta par mācīšanās skolu.
    Pēdējos gados studiju programmas visā Nīderlandē vienā vai otrā veidā ir padarījušas studentu par centrālo elementu savā izglītības darbībā. Ir izstrādāta dažāda veida projektorientētā izglītība, integrētie kursi, problēmorientētā izglītība un šo izglītības veidu kombinācijas. Kontaktstundu skaits ir vēl vairāk samazinājies, sasniedzot ne vairāk kā 15 stundas nedēļā. Tiek prasīts, lai students strādātu patstāvīgi. Māstrihtas universitāte ar savu centrāli vadīto izglītības attīstību virzienā uz problēmorientēto izglītību ir labs piemērs, un vēl viens piemērs ir Open University.
    Šai stadijai ir tipisks arī nesenai pavērsiens, atbildību nododot atpakaļ pasniedzēju grupām, kas ir organizētas kā pašvadošas komandas vai autonomas darba grupas. Šādā pieejā tiek sagaidīts, ka pasniedzēji un studenti strādā, paļaujoties paši uz sevi, tādēļ arī šai stadijai ir izvēlēta dzeltenā krāsa.

4. stadija: Ķēdes orientētā

    Izglītības iestādēm 4. stadijā ir raksturīgi, ka tās sevi uztver kā saikni starp piegādājošajām skolām (piem., pamatizglītības un vidējās izglītības skolām) un darba tirgu. Organizācija nepārtraukti prognozē savu klientu vēlmes un prasības. Saskaņojoties ar profesionālo jomu, tā iesaistās tirgus orientētās darbībās, kas rada manāmu “blakusproduktu” parastajām studiju programmām, piemēram, projektu veidā. Universitātēs tāds pats iespaids ir zinātniskajai pētniecībai. Studenti saņem ieteikumus savai profesionālajai karjerai (pirms studijām, studiju laikā un pēc studijām). Organizācija jūt, ka tās atbildība ir plašāka, nekā vienkārši ļaušana studentiem pabeigt augstskolu. Kad studenti iestājas, organizācija nostājas izglītības brokera lomā; kad tie augstskolu atstāj, tā darbojas kā piegādātājs darba tirgum. Organizācijai ir pienācīga vieta “education permanente” ietvaros. Paralēli tam, ka pasniedzēji ir studentu mācīšanās procesa vadītāji, tiem ir arī jāiedibina saikne starp mācīšanos skolā un mācīšanos darbavietā.
       Organizācija kontaktējas ar piegādājošajām skolām un ar profesionālās jomas pārstāvjiem. Iestādē ir stingri iedibināta ārējā orientācija. Tā vēro savus konkurentus un atbilstoši pieskaņo savu politiku (izmantojot, piemēram, tādus instrumentus kā Nīderlandes HBO-Monitor, kas ir valsts mēroga profesionālās augstākās izglītības absolventu aptauja par augstākās profesionālās izglītības pieskaņotību darba tirgum).
Ir vērojama vispārēja pozitīva tendence, salīdzinot ar citām līdzīgām iestādēm. Organizāciju var attēlot kā apgrieztu piramīdu ar klientu augšā. Tā ir slīpa.
    Politikas orientācija galvenokārt ir ārēja, tajā skaitā attiecībā uz procesiem, kas notiek ārzemēs (internacionalizācija). Plānojot organizācijas struktūru un uzdevumus, vadība nepārtraukti novērtē, kādi uzdevumi veicami pašai organizācijai, un kādu uzdevumu veikšana vai pakalpojumi tai būtu jāiepērk. Darbības un mērķi ir acīmredzami orientēti uz stratēģisku un vidēja termiņa politiku.
    Procedūras un priekšraksti ir formulēti uz organizācijas mēroga bāzes un saistībā ar profesionālo jomu, darbības tiek veiktas saskaņā ar šiem priekšrakstiem. Ja nepieciešams, tie tiek pilnveidoti.
    Kompetences centru var izmantot arī profesionālā joma. Darbojas integrēta, operacionāla un konkrēti izstrādāta kvalitātes vadības sistēma, un tā ved pie nepārtrauktas pilnveides. Ieinteresētās puses tiek stimulētas cieši līdzdarboties visās atbilstošajās fāzēs.
    Salīdzinot ar citām līdzīgām iestādēm, ir vērojama skaidri izteikta pozitīva tendence.
    Studiju programma, nodaļa vai augstskola kopumā, kas atrodas 4. stadijā (ķēdes orientētajā), varētu tikt saukta par savienojošo skolu.
    Fakultātes ar informācijas un komunikāciju tehnoloģiju palīdzību šobrīd uzņemas iniciatīvas duālās mācīšanās un jauno izglītības metodiku jomā. Šķiet, ka tā ir atbilde uz 4. fāzes elementiem. Šai fāzei izvēlētā krāsa ir oranža – jaukta krāsa, kas simbolizē pāreju no iekšējā uz ārējo.

5.stadija: Visaptverošā kvalitātes vadība

    Izglītības organizācijai šajā stadijā ir raksturīgs tas, ka tā ņem vērā ne tikai savus tiešos klientus, bet arī citas ieinteresētās puses. Organizācija ne tikai tiecas uz mērķiem, kurus atbalsta profesionālā joma, bet arī iniciē jaunu attīstību. Organizācija apzinās savu lomu sabiedrībā. Vēl vairāk, organizācijai ir redzami nepārtrauktas pilnveides pierādījumi. Nepārtrauktā pilnveide ir aptvērusi visus organizācijas slāņus, mācībspēkiem tā ir kļuvusi par otro dabu. Organizācija vismaz līdzinās savas nozares labākajām. Tā ir kļuvusi par modeli, kam līdzināties.
    Ja vien iespējams, sabiedrība piedalās iestādē noritošajos procesos.
    Ārējiem procesiem ir centrālā vieta politikas veidošanā; ir ieviesta ilgtermiņa politika.
    Politiku veidot palīdz nākotnes scenāriji un tendenču analīze.
    Visā iestādē darbības tiek veiktas atbilstoši procedūrām un norādījumiem. Ne tikai klienti, bet arī citas ieinteresētās puses ir iesaistītas procedūru un norādījumu izstrādē.
    Iestādē ir stingri iedibināta pilnīgas kvalitātes vadības sistēma. Veikuma indikatori uzrāda pozitīvu attīstības tendenci. Organizācija sistemātiski salīdzina sevi ar izcilām organizācijām.
Studiju programma, katedra vai augstskola kopumā 5. stadijā (vērsta uz visaptverošo kvalitātes vadību) varētu tikt saukta par atvērto skolu.
    Šādas skolas nepastāv (pagaidām). Krāsa ir zaļa, daļēji tādēļ, lai uzsvērtu atbildību sabiedrības priekšā. Atvērtās skolas ir izglītības organizācijas, kas ir inovatīvas visās jomās. Tās neseko notikumiem, bet gan ierosina tos, savā uzvedībā tās ir proaktīvas attiecībā uz profesionālo jomu un citām ieinteresētajām pusēm.

3. Procedūru alternatīvas
Lai noteiktu savu vietu EFQM skalā, nepieciešams novērtēt punktos virkni katra EFQM kritērija sastāvā ietilpstošo aspektu. Vienmēr jāpatur prātā, ka tas viss attiecas uz pašnovērtējumu, sevis novērtēšanu, kuras mērķis ir nepārtrauktas pilnveides process, nevis uz ārēju kontroli vai savu darbību pamatojumu izglītības ministrijas inspektorātam vai ārējā novērtējuma grupai, kas veic augstskolas apmeklējumu. Šī metode ir instruments mācībspēku, studentu un vadības rokās, ko var izmantot, lai gūtu ieskatu par organizācijas stāvokli pirms pilnveides pasākumu un ilgtermiņa un īstermiņa politikas izstrādes. “Pašnovērtējuma” dziļākā būtība saglabājas nemainīga pat tajā gadījumā, ja ārēji auditori tiek lūgti šo metodi izmantot, lai veiktu novērtējumu.
Šo metodi var izmantot, lai konstatētu stāvokli izglītības organizācijas dažādos līmeņos. Pieredze rāda, ka tā ir apbrīnojami noderīga lietošanai atsevišķas studiju programmas līmenī, atsevišķam studiju programmu klasterim (biznesa vienība, nodaļa) vai nelielai fakultātei ar relatīvi nesarežģītu struktūru. Metode, ko izstrādājis Nīderlandes Kvalitātes institūts (Instituut Nederlandse Kwaliteit), savukārt, ir vairāk noderīga, lai analizētu lielas, kompleksas fakultātes un organizācijas kopumā. Arī šī metode ir balstīta uz EFQM modeli. Abas pieejas var lieliski kombinēt.
Tagad, kad esam redzējuši, ka metodi var izmantot dažādiem līmeņiem, turpināsim ar Metodes piecu soļu izskaidrojumu un instrukcijām par novērtējumu punktos.

3.1. Piecsoļu plāns

Metodi var izmantot dažādos veidos. Tā var aprobežoties tikai ar vadību, kura dos novērtējumu punktos un atbilstoši rezultātiem veidos politiku. Vērtēšanu punktos var veikt arī mācībspēki, palīgpersonāls un vadība (vai to daļa). Ja nepieciešams, dažiem aspektiem novērtējumu punktos var dot noteikti studenti, piemēram, tie, kas iesaistīti studiju programmas komitejās. Šī otrā pieeja, kas ietver visas grupas, izglītības iestāžu gadījumā ir nesalīdzināmi labāka. Tā dod iespēju visu pušu viedokļu koriģēšanai un paaugstina komunikācijas, līdzdalības un iesaistes līmeni. Ir pilnīgi nepieciešams pārliecināties, ka visu aspektu vērtēšanā piedalās arī tie cilvēki, kam augstskolā ir liela pieredze vai zināšanas attiecīgā kritērija jomā. Ja katedra, studiju programma, fakultāte ir liela, tad jāizmanto reprezentatīva personāla kopa.
Novērtēšana punktos – it īpaši, ja tas tiek darīts pirmo reizi – prasa ekspertu padomu un palīdzību. Ja vēlaties uzsākt metodes lietošanu, varat aicināt kādu no HBO grupas ekspertiem jums palīdzēt.
Tālāk seko metodes piecu soļu apraksts.

• Nolemiet, ko saprot ar ”vadību” un ko ar “organizāciju”. Šie jēdzieni ir neskaidri. Tajā pašā laikā tie ir bieži sastopami matricās. Ir ļoti būtiski, lai lietotāji zinātu, kurš no organizācijas līmeņiem ir domāts, kad tiem jāpiešķir punkti. Gluži dabiski, ka visiem punktu piešķīrējiem ir jādomā par vienu un to pašu personu(ām) vai organizatorisko vienību(ām). “Vadība” ir tās personas, kurām novērtējamajā organizatoriskajā vienībā ir tieša vidējā posma atbildība. Citiem vārdiem sakot, jautājums ir par to, kuram principā būtu jāvada snieguma vērtēšana un novērtējuma intervijas. Ja ņemam par piemēru “vienību”, kurā ir trīs studiju kursi un kas sastāv no vienības vadītāja un trim lektoriem, turklāt tikai vienības vadītājam ir vidējā posma atbildība, tad organizatoriskais līmenis ir vienība. “Vadība” šādā gadījumā sastāv no vienības vadītāja, nevis no vienības vadītāja un kursu vadītājiem. Šis pats princips ir spēkā gandrīz vienmēr, un ir jābūt visai spēcīgam pamatojumam, lai pieskaitītu kursa vadītāju “vadībai”. Definīcijai vienmēr jābūt pilnīgi skaidrai.
• Nolemiet, kā un ar ko vēlaties pārrunāt audita konkrēto izpildi.
• Visiem kritērijiem jātiek novērtētiem, jo starp visiem deviņiem kritērijiem pastāv mijiedarbība.
• Izlemiet, kas vērtēs katru no kritērijiem (vadība, mācībspēki, palīgpersonāls, studenti). Ja punktu piešķiršanu veiks mācībspēku izlases kopa, atlasiet šo kopu rūpīgi un stingri pamatojiet savu atlases metodi. Ir ļoti svarīgi iegūt pēc iespējas reprezentatīvu un plašu organizācijas ainu. Bieži gadās tā, ka visai ierobežots personāla skaits – piemēram, studiju vadītājs un galvenie mācībspēki- ir pazīstami ar noteiktiem aspektiem, kamēr pārējie (jo īpaši daļslodzes mācībspēki) nav.

Ļoti ieteicam iesaistīt visu personāla grupu pārstāvjus visu kritēriju vērtēšanā. Tas būtiski paplašinās atbalsta bāzi un vairos modeļa spēku, kas slēpjas vienotas jēdzieniskas struktūras veidošanā. Tas dos iespēju maksimāli izmantot modeļa spēku. Atbilstošām amatpersonām no (personāla) nodaļas vai fakultātes jāvērtē viss modelis, pievēršot īpašu uzmanību noteiktiem kritērijiem, piemēram, resursu vadībai vai cilvēkvadībai. Studentu pārstāvjiem būtu jāvērtē studentu apmierinātības kritērijs. Studentu pārstāvjiem, kas piedalās studiju programmas komitejās, būtu jāvērtē (atsevišķi) procesu vadības aspekti. Individuālajiem vērtētājiem vajadzētu piefiksēt savu argumentu piemērus par to, kā tie noteica punktu skaitu konkrētos gadījumos.

• Izlemiet, kas tiks darīts ar pašnovērtējuma rezultātiem.
• Labi sagatavojiet iesaistītās personas! Izlemiet, kādā veidā jūs viņus informēsiet par procedūrām, un noorganizējiet instruktāžu tiem, kam jāveic vērtēšana punktos. Pārrunājiet, ko vienība vēlas sasniegt, kādi ir pašnovērtējuma veikšanas iemesli (ārējā un iekšējā motivācija) un kādas procedūras sekos novērtējumam. Pievērsiet ciešu uzmanību Metodes jēdzieniskajai struktūrai, jo īpaši šādiem aspektiem:

  - metodes diagnostiskajai dabai,
-  EFQM modeļa aptverošajai dabai,
-  tam, ka mērķis ir noteikt procesa kvalitāti, bet ne tik daudz izglītības (produkta) kvalitāti.

Mācībspēki (vai reprezentatīva izlases kopa) rūpīgi izlasa visu par Metodi un izvērtē, kurā stadijā organizatoriskā vienība (studiju programma, nodaļa, fakultāte, augstskola) šobrīd sevi ierindo, veicot izvērtēšanu attiecībā uz katru kritēriju un katru tā sastāvā ietilpstošo aspektu. Vērtēšanu var veikt individuāli vai grupās. Ja respondentiem nav pieredzes Metodes izmantošanā, tad rekomendējam, ka novērtēšanu veic grupās tāda eksperta vadībā, kurš spēj izskaidrot lietas, ko respondenti nesaprot. Katram respondentam tomēr jādod savs personīgais vērtējums punktos! Varat paskaidrot, ka katram ir atļauts uz atsevišķas lapas uzrakstīt argumentus, kas varētu kalpot par pamatu punktu skaitam, vai arī piemērus, kas ienākuši prātā (uz punktu vērtējuma lapas, kas parādīta 6.2. sadaļā). Tā ir būtiska informācija punktu skaita apspriešanai t.s. “viedokļu saskaņošanas apspriedēs”. Individuāla novērtējuma nelielas daļas piemērs ir dots 1. tabulā

1. tabula

3. solis. Viedokļu saskaņošanas apspriede: atrašanās vietas noteikšana

Viedokļu saskaņošanas apspriedes mērķis ir izskatīt piešķirtos punktus un apspriest atšķirības starp atsevišķajiem vērtējumiem. Mērķis ir sasniegt konsensusu, balstoties uz izteiktajiem argumentiem.
Pirms viedokļu saskaņošanas apspriedes sākuma jāizveido kopsavilkuma tabula par katru kritēriju un tā sastāvā ietilpstošo aspektu. Piemērs ir dots 2. tabulā.

2. tabula

Stabiņu vai līniju diagramma ar atsevišķiem stabiņiem katrai no iesaistītajām grupām (vadība, kursu vadītāji, pasniedzēji, palīgpersonāls, studenti) arī var dot labu ieskatu.
Ir ieteicams, ka viedokļu saskaņošanas apspriedi vadītu EFQM metodes labs pazinējs.
Pieredze rāda, ka vislabākos rezultātus dod sekojoša stratēģija. Sāciet ar procesu vadības kritēriju, jo dalībnieki vislabāk būs pazīstami ar šo aspektu. Šis arī ir tas aspekts, kurš katram dalībniekam būs “vistuvāk pie sirds”. Ja apspriedē tiek minēti kāda konkrēta piešķirtā punktu skaita cēloņi vai sekas, norādiet, uz kuru no kritērijiem attiecas šie cēloņi vai sekas, un turpiniet apspriedi. Tas palielinās dalībnieku izpratni gan par modeli, gan par savu organizāciju. Procesu vadībai, piemēram, ir cieša sakarība ar klientu apmierinātību, cilvēkvadībai ar cilvēku apmierinātību, līdervadībai ar ietekmi uz sabiedrību, resursu vadībai ar finansu rezultātiem, bet politikai un stratēģijai ar darbības rezultātiem.
Ir ļoti būtiski dot personālam iespēju izteikt savu pamatojumu tam, kādu punktu skaitu tie ir piešķīruši tādai vai citai kategorijai. Sāciet apspriešanu, piemēram, ar tiem cilvēkiem, kuri piešķīra vidējiem tuvus novērtējumus (iepriekšējā piemērā 3 un 4 punktus). Tie, kas deva atšķirīgu punktu skaitu, secīgi iesaistīsies diskusijā un līdzdarbosies, sniedzot savus argumentus. Pievērsiet uzmanību iespējamām sistemātiskām atšķirībām vērtējumos, ko dod dažādās apakšgrupas: piemēram, vadība, pilnslodzes un daļslodzes pasniedzēji, tie, kas māca programmas profilējošos priekšmetus, un tie, kas māca no programmas profila attālākus priekšmetus vai palīgpriekšmetus, augstāka un zemāka līmeņa vadītāji.
Rezultātā iegūst detalizētu stipro un vājo pušu analīzi. Mēs ieteicam šo analīzi arī vizualizēt, piemēram, profila diagrammas veidā (skat. 6.3. sadaļu) vai kā zirnekļa tīkla modeli (6.4. sadaļa) un uzrakstīt īsu pašnovērtējuma ziņojumu. Šāds ziņojums var dot tiešu ieguldījumu pilnveides mērķu un uzdevumu izvēlē un prioritāšu noteikšanā to starpā (4. solis) vai arī ieguldījumu ārējās vizitācijā (5. solis). Ārējās vizitācija savukārt dos ieguldījumu pilnveides mērķu un uzdevumu izvēlē un prioritāšu noteikšanā to starpā.

4. solis. Darbs pilnveides virzienā.
4.a solis. Prioritāšu noteikšana pilnveides mērķu starpā

Veselas organizatoriskās vienības visaptveroša analīze ir bīstama ar to, ka tā var uzjundīt ļoti daudzus punktus, kuros nepieciešama pilnveide un uzlabojumi. Tā rezultātā var rasties skepticisms vai pesimisms, vai arī vēlēšanās pievērsties visiem punktiem vienlaikus. Šī iemesla dēļ ir nepieciešams noteikt prioritātes. Ir būtiski, lai organizācija veiktu analīzi par savu stipro un vājo pušu savstarpējām saiknēm, kā arī par pilnveides pasākumu saskaņotību atsevišķajos kritērijos. EFQM modelis ir labs instruments šādai analīzei. Iegūtajiem rezultātiem (pārbaudi) jāveido pamats, uz kura formulēt pilnveides pasākumus dažādās organizācijas jomās (rīkojies). Šāda iespējamo pilnveides pasākumu saraksta lielākā priekšrocība ir tā, ka tas dod stabilu bāzi prioritāšu noteikšanai. Prioritātes var noteikt dažādos veidos. To, kuros punktos uzsākt darbību, var noteikt vadība, vai arī atlasi var veikt, pamatojoties uz apspriešanu visu iesaistīto pušu starpā. Piemēram, ir iespējams izstrādāt “balsošanas procedūru”, kurā katram ir tiesības piešķirt punktus ne vairāk kā trijiem pilnveides pasākumiem. Nosakot prioritātes, jācenšas arī uzturēt adekvātu līdzsvaru starp tiem punktiem, kuriem iespējams pievērsties (ļoti) īsā laikā, un tiem punktiem, ar kuriem jānodarbojas ilgstoši.

Pēc tam organizācijai jāiestrādā prioritātes organizatoriskās vienības (īstermiņa, vidēja termiņa un ilgtermiņa) politikā un plānošanas un kontroles ciklā. Ja gribam, lai prioritātes tiešam darbotos, tās jāiestrādā regulārajā politikas ciklā, t.i., darba plānos. Ja tas netiek veikts, tad labie nodomi bieži vien nebeidzas ne ar ko.
Ar to noslēdzas iekšējais process. Ja organizācija vēlas ārēju pārbaudi vai analīzi, tā var uzaicināt audita grupu.

5. solis. Ārējā audita grupa.
5. a solis. Dokumentu analīze

Ārēja audita grupa apmeklē organizāciju un individuāli tiekas ar mācībspēkiem un studentiem vai arī ar reprezentatīvām kopām no šīm abām grupām. Šīm tikšanām ir fiksēta dienaskārtība. Dalībniekiem jābūt no dažādiem organizācijas pozīcijām un līmeņiem.
Ārējā audita rezultāti tiek dokumentēti ārējā audita ziņojumā. Ziņojumam jāsatur īsas, kodolīgas rekomendācijas. Organizatoriskā vienība var šo ziņojumu izmantot, lai formulētu pilnveides punktus un noteiktu to prioritātes. Ja nepieciešams, ārējos ekspertus var iesaistīt šajā procesā, organizējot semināru vai darba apspriedi.

4. Organizatoriskie kritēriji

Jūsu organizatoriskās vienības stadijas noteikšana visos organizatoriskajos aspektos jāveic vienā un tajā pašā veidā. Attīstības stadijas ir izvietotas no kreisās puses uz labo pa horizontālo asi. Izskatāmā kritērija sastāvā ietilpstošie aspekti ir izvietoti pa vertikālo asi. Piemēram, kritērija “Procesu vadība” aspekti ir: “Profesionālais profils, izglītības galarezultāti un izglītības kopaina (specifikācija)”, “Programmas mācību plāns”, “Studiju sastāvdaļas”, u.t.t. Katra matricas šūna (t.i., stadijas un kritērija sastāvā ietilpstošā aspekta krustojums) satur īsu aprakstu par iezīmēm, kas konkrētajā aspektā raksturīgas organizācijām, kas atrodas noteiktā attīstības stadijā. Šie apraksti ir doti piemēru veidā un neaptver visas tās dimensijas, kas būtu jāapsver, piešķirot punktus.
Šī iemesla dēļ ir ārkārtīgi būtiski, lai vērtētājs ņemtu vērā arī pakārtotās dimensijas vai aspektus, kuriem būtu jāpievērš uzmanība (skat arī 1. pielikumu).
Ir būtiski, lai vērtētājam būtu izpratne par to, kā mainās (progresē) apraksti šūnās, secīgi pārejot no vienas attīstības stadijas uz otru. Atskaitot 1. stadiju, katra nākošā stadija ietver arī zemāko stadiju aprakstus. Citiem vārdiem sakot, nedrīkst piešķirt punktu skaitu, kas atbilst augstākai attīstības stadijai, ja nav apmierināti visi iepriekšējo, zemāko stadiju nosacījumi. Praktisks piemērs: jūsu studiju kurss apmierina visus nosacījumus, kas izvirzīti “programmas mācību plāna” 2. stadijai, tā neapmierina nevienu no 3. stadijai izvirzītajiem nosacījumiem, taču izpilda dažas 4. stadijas prasības. Šajā gadījumā būtu kļūdaini piešķirt punktu skaitu 7, kas atbilst 4. stadijai. Pareizais punktu skaits ir 2. stadijai atbilstošs, t.i. 4. “Tukšums” matricas rindiņā tādēļ nav iespējams! Tajā pašā laikā ir svarīgi pieminēt jau realizētos 4. stadijas elementus – piemēram, novērtējuma ziņojumā –, lai sasniegtu vienotu viedokli, diagnostiskiem mērķiem un prioritāšu noteikšanai.

Kā piešķirt punktus

Punkti jāpiešķir katram aspektam un katram kritērijam, un to dara sekojošā veidā:
1. Izlasiet šobrīd apskatāmā kritērija aprakstus matricas šūnās (no kreisās puses uz labo);
2. Tas, kādā mērā jūsu organizatoriskā vienība pašlaik apmierina katru raksturojumu, nosaka, vai jūs turpināt lasīt, vai saduraties ar stadiju, kurai jūsu organizatoriskā vienība pilnībā vai daļēji neatbilst;
3.Nosakiet katra aspekta “augstāko” stadiju. Virs stadiju aprakstiem ir rakstīti skaitļi no 1 līdz 10, katrai stadijai 2 skaitļi. Ja organizatoriskajai vienībai izskatāmajā aspektā piemīt visi (attiecīgās stadijas) raksturojumi, piešķiriet augstāko no abiem punktu skaitiem (pāra skaitli). Ja vienība apmierina tikai vienu vai nedaudzus raksturojumus attiecīgajā stadijā, piešķiriet stadijas zemāko – nepāra punktu skaitu.
Tā, piemēram, ja ir apmierināti visi 2. stadijas raksturojumi, bet neviens no 3. stadijas raksturojumiem, punktu skaits ir 4.
Ja, savukārt, ir apmierināti visi 2. stadijas raksturojumi un viens vai daži 3. stadijas raksturojumi, tad punktu skaits ir 5.

Šī metode ir instruments pašnovērtēšanai. Šī iemesla dēļ ir bezjēdzīgi – un varbūt pat kaitīgi – piešķirt lielāku punktus skaitu, nekā tas atbilst faktiskajam lietu stāvoklim. Savas pozīcijas uzpūšanai galu galā būs negatīvas sekas. Tas darbojas pretī nepārtrauktajam pilnveides un mācīšanās procesam.
Vienmēr pajautājiet pats sev – “Vai es tiešām spētu pārliecināt kādu no malas par to, ka tas viss ir taisnība?”. Stadijas kopējais apraksts un apraksti šūnās šo aspektu visu laiku neuzsver, taču ir ārkārtīgi būtiski to vienmēr paturēt prātā, piešķirot punktus dažādās stadijās. Liekot punktus, vienmēr jāatceras, ka situācijai, kādu atspoguļo jūsu piešķirtie punkti, jābūt demonstrējamai cilvēkam relatīvi no malas. Esiet kritiski: “prasiet pierādījumus”. Piemērs: viens no aprakstiem 2. stadijas “Pilnveides” dimensijā 1. pielikuma tabulā ir formulēts “Ir apkopotas un dokumentētas zināšanas un pieredze par atsevišķiem izglītības un tās atbalsta pasākumiem, un tās tiek izmantotas, lai vadītu un pilnveidotu šos procesus”. Šis teikums patiesībā būtu jālasa šādi: “Ir iespējams parādīt, ka ir apkopotas un dokumentētas...”. Kā pasniedzējam vai vadītājam jums vienmēr sev jājautā: “Ja kāds man prasītu ‘pierādīt’ šo apgalvojumu, vai es varētu sniegt šādu pierādījumu, vai man būtu vienkārši jāatsakās no saviem vārdiem?”.
Katras šūnas teksts ir veidots ar nolūku dot jums norādi, kas konkrēti ir domāts. Tas nav visu piecu dimensiju sistemātisks pārskats. Individuāli piešķirtais punktu skaits var tikt pārnests uz ziņojuma veidošanas instrumentiem, kas aprakstīti 6. nodaļā.

MĀJIENS
Ir ļoti būtiski, lai tad, kad jūs liekat punktus, jūs ne tikai lasītu aprakstus šūnās, bet arī lai jums būtu pilnīga izpratne par tabulu 1. pielikumā. Ja izlasīsiet katras stadijas aprakstus tabulā no augšas uz leju, jums radīsies ļoti labs ieskats par organizāciju, kas atrodas konkrētajā stadijā. Savukārt, to, kā organizatoriska vienība var tikt pilnveidota konkrētā dimensijā, var saprast, lasot katras dimensijas aprakstus no kreisās puses uz labo.

Uz satura rādītāju      Uz nākošo nodaļu